La estrategia que funcionó en el hotel de enfrente puede no funcionar en el tuyo
En hotelería es muy fácil mirar al vecino.
“Ellos están vendiendo más barato.”
“Ellos tienen esta promoción.”
“Ellos están en más canales.”
“Ellos están incluyendo desayuno.”
Y entonces aparece una pregunta muy común: ¿Nosotros deberíamos hacer lo mismo? Tal vez, o tal vez sería exactamente lo que no necesita tu hotel
Porque dos propiedades pueden estar en la misma ciudad, tener un número similar de habitaciones y competir por huéspedes parecidos… y aun así necesitar estrategias completamente diferentes.
El hotel de enfrente no tiene tu misma historia
Imagina dos hoteles de 50 habitaciones ubicados a pocas calles de distancia. Uno recibe principalmente viajeros corporativos de lunes a jueves. El otro tiene una ubicación que funciona muy bien para escapadas de fin de semana.
¿Deberían tener la misma estructura tarifaria? Probablemente no.
Ahora imaginemos que uno vende el 70% de sus habitaciones a través de OTAs y el otro tiene una base sólida de clientes directos y convenios. ¿La misma estrategia comercial? Tampoco.
Incluso si sus tarifas públicas son similares, la manera en la que cada hotel genera ingresos puede ser completamente distinta. Por eso mirar a la competencia es importante. Copiarla, no tanto
Antes de mover una tarifa, hay que entender el negocio
Cuando empezamos a trabajar con un hotel hay muchas preguntas antes de hablar de subir o
bajar precios.
¿Quién se hospeda?
¿Cuándo reserva?
¿Por qué elige esta propiedad?
¿Qué días necesitamos estimular demanda?
¿Qué canales están produciendo?
¿Cuánto nos cuesta realmente cada reservación?
¿Qué categorías tienen potencial?
¿Hay oportunidades en grupos, convenios, eventos o venta directa que no estamos
aprovechando?
Porque Revenue Management no consiste en encontrar una fórmula y repetirla. Consiste en tomar decisiones de acuerdo con la realidad de cada hotel.
A veces crecer no significa vender más habitaciones
Este punto es especialmente importante. Un hotel puede tener buena ocupación y, aun así, estar dejando dinero sobre la mesa. Quizá está vendiendo demasiado barato en fechas de alta demanda.
Tal vez depende excesivamente de canales con costos elevados. O está concentrando sus esfuerzos en conseguir más reservaciones cuando la oportunidad real está en mejorar su tarifa promedio o fortalecer la venta directa.
Por eso una estrategia no debería comenzar preguntando: “¿Cómo vendemos más?” Sino: “¿Dónde está la oportunidad de este hotel?” La diferencia parece pequeña, pero cambia por completo la conversación.
Las mejores estrategias se parecen al hotel
En Brandhold no trabajamos con una receta que simplemente trasladamos de una propiedad a otra. Podemos tener procesos, tecnología, indicadores y muchísima información, pero la estrategia comienza entendiendo el negocio que tenemos enfrente.
A veces la prioridad será tarifa. En otro hotel será distribución. En otro, venta directa, grupos, convenios, segmentación o incluso corregir algo en la operación que está frenando una estrategia comercial que, sobre el papel, parecía perfecta.
Cada hotel tiene sus propias palancas de crecimiento. Nuestro trabajo es encontrarlas. Quizá esto también tenga algo de aquella hotelería de antes. Los buenos hoteleros conocían perfectamente su plaza, a sus huéspedes y su negocio. Sabían que lo que funcionaba en el hotel de enfrente no necesariamente funcionaba detrás de su propia recepción.
Hoy tenemos muchos más datos y herramientas para tomar esas decisiones. Pero el principio sigue siendo el mismo: primero entiende tu hotel y después construye la estrategia. Porque tu competencia puede darte muchísima información. Pero nunca debería decidir por ti.